むかし、「芸能人になりたい」なんて言おうものなら、親に叱られた時代があった。
芸能界は、興行師、手配師、暴力団など、反社会的組織と表裏一体という側面がある。これは日本に限ったことではない。
スポーツ選手、芸能人、サラリーマン、会社役員、主婦、どの職業も何らかのストレスはある。
ここ最近の日本では、芸能界は麻薬、スポーツ選手は賭博、会社役員は横領と、不祥事が相次いでいる。
しかしながら、韓国では法律が抑止力となっているのだろうか、「自殺」という形で納まっている。自殺を肯定するわけではないが、他人に危害を加えない点は「スター」だと思う。
ルーブル経済研究所
ジャーナリズム事業部
会社は株主のもの。
しかしながら、going concernedを視野に入れるなら、会社は地域社会や実際に働く従業員のものとするのが自然ではないだろうか。
PwCの白井正人氏が報酬制度は「能力ではなく文化の違い」と言っている様に、会社のあり方は文化に起因する。
それなら、会社は地域社会のものではないだろうか。
日米の報酬格差について、PwCの白井正人氏によれば、「日本は従業員から昇格した役員が多いため、報酬も従業員の給与体系の延長線上にある。
欧米は会社間での役員の異動も多いため、従業員とは全く別の報酬基準がある。能力ではなく文化の違いだ」と話す。[※]
※参考文献
「広がる高額報酬」朝日新聞 2010年6月24日(木)
コーポレート・ガバナンスにおける社外性と独立性
『「過去、一度でも」該当すれば、社外要件を満たさない。』とする点は踏襲し、
アメリカの「独立性」を採用するというのは、条件として厳しいことでしょうか？
■日本の「社外性」：
会社及び子会社の業務執行取締役、執行役、使用人でないこと。過去、一度でも該当すれば、社外要件を満たさない。
■米国の「独立性」：
日本法の社外要件に加え、
①親会社のCEO等
②年間100万ドルあるいは年間連結総収益の2%のいずれか高い金額を超える取引のある取引先のCEO等
③当該会社のCEO等の親族も排除。
ただし、過去3年間、要件を満たせば、「独立」になる。
※参考文献
企業統治研究会『企業統治研究会報告書』(2009年6月17日)、59ページ。
JAL再生計画に対する佐山展生氏のコメントから学ぶべきこと
佐山展生氏によれば、企業再生をする際、最も難しいといわれるのが「売上向上策」である。一方、やりやすいのは「削減策」である。（※[１]）
佐山氏の発言で注目してほしいのは、「削減策」というのは最も簡単な誰でも思いつくものというところである。もし、経営力というものを認めてほしい、歴史に名を残す経営者になりたいと思うなら、後向きな削減策ではなく、前向きな売上向上策を発案してほしい。
※参考資料
[１] 『報道ステーション』（テレビ朝日）2010年1月19日放送。
「会社は誰のものか」
今日のように会社の規模が国家並みにまで成長したのであれば、社会に与える会社の影響を考慮すると株主の利益のみを追及する経営は、一般的に受け入れられる存在とは言いがたい。
※参考文献:関孝哉『コーポレート・ガバナンスとアカウンタビリティ論』商事法務(2008年11月)、79ページ、80ページ。
潜在的かつ間接的な顧客である従業員や地域社会を無視しては、会社は長期に渡っての存続は難しいと思われる。
したがって、会社は「社会全体のもの」と捉えるのが現代的な解釈ではないだろうか。
「勝ち残るための奥義」
やってはいけない競争
▲価格競争(利益減少リスク)
▲規模拡大競争(財務リスク)
▲品揃え競争(在庫リスク)
無用な競争を避けるカギ
◎新技術の開発
◎正しい財務戦略
◎生産管理技術の定着
やってはいけない競争を知り、やらなくてはならない戦略を実行する。
これこそが、勝ち残るための奥義である。
※参考文献:「経済気象台」『朝日新聞(2009年10月31日)』
レーシック手術（レーザー近視矯正手術）の前に、検討することを記述する。
本当ならリスクマップでマッピングしたいところだが、箇条書きでご了承いただきたい。
１．メガネ
２．コンタクト
３．オルソケラトロジー（角膜矯正コンタクト）
４．レーシック手術
１から順に危険度が増すと思われる。リスクの定義は、眼球に直接触れるか、触れないかである。
メガネやコンタクトは外してしまうと、裸眼視力で見ることになる。従って、近視の人は遠くが見えなくなってしまう。
しかし、乱視度数が比較的軽い人なら、「オルソケラトロジー（角膜矯正コンタクト）」によって、角膜矯正コンタクトを着けている時は勿論のこと、そのコンタクトを外した後も、矯正視力が持続するだろう。
オルソケラトロジー・レンズの試着をして試してみてから、レーシック手術をするのかしないのかを検討した方が無難であろう。
新卒者は「無職」という状態は避け、次は「正社員」という資格を得るとよいだろう。
プライドを捨て、仕事を得よう。
仕事は街に転がっている。
アウトソーシングに頼り、外部コンサルタントや顧問が多い企業は、「社内の空洞化」に陥りやすい。
ハーバード・ビジネススクール教授のジョセフ・L・バウアーや同校教授のラケシュ・クラーナなど、CEOは内部登用した方がよいという考え方の持ち主もいる。外部からCEOを招聘すると、高くつくばかりか、長期的な成長を生み出すにはその業界や企業ならではの知識が欠かせないというのがその理由である。(※)
※参考文献
「世界のCEOベスト50」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』(2010年5月号)、135ページ。
学生にとって知る機会の少ない企業
学生にとっては知る機会の少ない企業を中心にお招きしたユニークな企業説明会があります。
「学生にとって知る機会の少ない企業」と言っても、知られた企業もあります。
「学生や世間一般からは知られてないが優良企業」というランキング集を作ったら面白いかもしれません。
※本説明会では、学生のみなさんにとって知る機会が少ない企業を中心にお招きしました。知名度にとらわれず、興味のある企業の説明を聞くことで、新たな出合いを見つけてください！
■予約は不要です(当日は学生証を持参してください)。
■早稲田大学の学生で、「主に学部4年生以上・大学院修士2年生以上(文系・理系共に対応)」を対象としています。
早稲田大学 学内企業説明会[第3段]
http://www.waseda.jp/career/